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金鹏讲堂│刘通:政策及环境的变化倒逼建筑企业转型升级

发布日期:2021-04-26    点击数:

刘 通   金鹏投资集团副总裁/金鹏建设集团副总裁

01、工程总承包的概念
工程总承包是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。主要包括设计-采购-施工(EPC)总承包、设计-施工总承包(D-B)、设计-采购总承包(E-P)及采购-施工总承包(P-C)等。工程总承包是一个中国词汇,在国际上并没有工程总承包的说法,通常需要使用FIDIC(Fédération lnternationale Des lngénieurs Conseils,国际咨询工程师联合会,法文缩写为FIDIC)的术语即P&D+B(Plant Design and Build,工厂设备与设计+施工,简称P&D+B)或EPC(Engineering Procurement and Construction,设计、采购、建造,简称EPC)进行表述。为充分发挥装配式建筑的建造优势,中民筑友在传统建筑业EPC模式的基础上增加“M”(Manufacture)即“制造”,在国内首家提出了“EMPC”总承包模式,这其实还是工程总承包模式,只是将设计与生产环节进一步衔接,最终实现了从研发到设计、生产、物流、装配以及信息化技术的全流程贯通。



▲蚌埠市怀远县荆山新区片区开发项目一期
(城西市政道路建设EPC项目)


02、工程总承包模式的政策背景

早在20世纪90年代,当时的建设部就开始大力推行工程总承包这一项目管理模式。2003年,为培育与扶植工程总承包企业,原建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号),具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业,在其相应资质等级许可的范围内可开展工程总承包业务,不再颁发工程总承包资质。近些年来、党中央、国务院、国家有关部委以及各级地方政府先后出台了相关文件,鼓励采用工程总承包模式。要求建设单位在选择建设项目组织实施方式时,要打破传统分阶段发包的思维模式,本着质量可靠、效率优先的原则,优先采用工程总承包模式,倡导建筑产业现代化项目、政府投资项目采用工程总承包模式。推进工程总承包发展,是深化我国工程建设项目组织实施方式改革的重要内容。

自2016年以来,党中央、国务院以及住房建设部等相关部委陆续出台了一系列政策性文件,旨在大力推广工程总承包模式的运用。代表性的有:《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》、《住房城乡建设部办公厅关于工程总承包项目和政府采购工程建设项目办理施工许可手续有关事项的通知》、《住建部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、《建设项目工程总承包管理规范》、《建设项目工程总承包合同》等。2019年12月,住房和城乡建设部与国家发展改革委联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》,进一步明确了工程总承包遵循的原则、范围、项目发包和承包的要求、工程总承包单位条件和责任、项目实施要求等。在此基础上,江苏、浙江等地陆续出台了相应的实施办法和细则,有的甚至在其实施意见中明确指出了实施工程总承包的项目占国有投资项目的具体比例,并要求政府投资的装配式建筑项目全部采用工程总承包方式。


▲汊河第二片区市政基础设施总承包EPC工程

03、工程总承包是建筑行业发展的必然趋势和客观要求
党的十九大报告指出,中国特色社会主义进入新时代,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能的攻关期。对于我国建筑业来说,其规模快速扩张带来的发展正在成为传统建筑业面临的机遇和挑战,加快推行工程总承包已成为建筑业改革发展的重点任务。
伴随着我国经济体制改革的不断深入和产业结构的调整升级,基础设施建设、环境整治、城市片区综合开发等大型项目日益增多,建设市场正在发生着深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化,工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理。工程总承包则要求总承包上具备工程建设的全过程管理能力,帮助业主来承担工程建设的管理职能。对于业主来说,工程总承包交易费用低,只需要进行一次集中的招标,能够减少一个工程建设反复招标的次数,从而能够减少因招标而产生的交易费用和人力等资源的费用;工程总承包能减少项目实施中各个环节的冲突,通过将一个工程的全过程或者若干阶段承包给一个承包商,由承包商来进行总体业务的安排和资源的协调,可以减少设计、采购和施工等各个环节的冲突,使设计、采购和施工之间联系的更紧密,更顺畅;同时工程总承包具有成本低、造价低、工期相对短、工程质量更好的优势,且建设过程中主要风险由总承包商承担;工程总承包模式迎合了业主降低投资和转移建设风险的要求,因此业主更愿意选择这种模式。
施工企业自身在发展过程中也面临着市场竞争激烈、行业利润率低、技术和管理能力跟不上行业发展等问题,迫切需要从业务上有所突破,管理上有所创新,通过业务整合来改变现有的低层次分散局面,逐渐从传统的价值链下游及附加值较低的环节中脱离出来。面对外部环境变化和自身发展的需要,施工企业需要进一步加强咨询服务,设计管理、采购管理、施工能力和融资能力的建设,促使业务和管理的转型升级。近些年来使用频率较高的“投资人+EPC”或是“F+EPC”等模式,都只是在工程总承包模式上嫁接了融资工具,通过合规的模式搭建后可有效地规避《政府投资条例》给地方政府带来的决策风险。


▲荔浦片区开发项目

因此,无论是企业自身变革发展的需要,还是外部政策和市场环境的变化,工程总承包将是建筑业企业转型发展的必然趋势和客观要求。


04、如何向工程总承包模式转变
尽管我国目前大型建筑施工类企业数量较多,但其从事工程总承包的项目不多、具有工程总承包能力的不多、熟悉工程总承包业务的专业人员不多、具有工程总承包核心能力的不多。同时,我国大型建筑施工类企业在技术投入方面比较欠缺,人才培养机制不健全,决策者思想转变不彻底。全面实现工程总承包业务模式转型,我国建筑施工类企业的转型道路任重道远。要从传统的施工总承包向工程总承包模式转型,我认为要做好以下几点:


01、转变思想,逐步调整经营方向
在建筑市场不断发展的情况下,施工企业必须紧跟市场节奏,深化经营理念,将业务范围从施工板块逐步扩展到设计、采购、施工板块。将竞争优势从现场施工管理提升到资源优配整合,将经济利润点从提供密集型劳务获得报酬转向从提供项目产品全过程解决方案的服务从而获得回报,推动企业管理水平和经营层次的不断提升。在维护企业原有的业务市场基础上,实行分步调整企业经营的市场定位,从擅长的专业类型项目入手,积累工程总承包的经验。要在企业内部营造工程总承包氛围,让干部和员工具有工程总承包的初步意识和理念。

02、搭建组织架构,完善管理体系和人才队伍建设
传统施工企业必须深化改革,在转型的过程中,建立市场开发、设计管理、生产管理,采购管理、合约及法务管理等组织机构,在企业内部形成转型为综合技术集成企业的理念。EPC 模式下,要求工程总承包商具有高素质的复合型项目管理人才,然而大多数施工企业的人力资源结构却无法满足 EPC 项目的管理要求。普遍存在业务模式不断转型升级的“硬实力”与人员知识水平、管理水平及综合能力低下这一“软实力”之间的矛盾。缺乏综合素质强、业务能力水平高的领军人才,人才的知识结构单一,熟悉项目全生命周期的人才寥寥无几。懂投资的不懂融资,懂建设的不懂运营,懂施工总承包的不懂工程总承包。施工企业必须加快人才培养,重点培养懂设计、懂施工的复合型管理人才。同时也要重视培养包括合同商务谈判、采购、施工、风控以及财务等方面的人才,以适应大型复杂的 EPC 项目得管理需要。在必要时,为促进施工企业竞争战略性需要,应大力引进急需的复合型或专业性人才。


03、联合参与投标
大多数建筑施工类企业尚不不具备相应的设计资质,也有很多企业是具备了设计资质但不具备相应的设计能力,可与战略性合作的设计企业组成联合体,采用“借船出海”的方式,进行联合投标,这不但能提高企业的竞标能力,还能分散项目的风险。两者强强联合,在 EPC 模式的市场竞争中实现合作共赢。这是施工企业取得大型复杂工程项目中标的必然选择,也是成功完成此类项目的现实性需要。

04、加强风险管控,发展战略伙伴
EPC总承包项目的不确定性较大,风险较高,且风险因素涉及面广、专业性强,尤其是固定总价模式的“真EPC”。施工企业需要进一步加强风险管控,必要时可专门设置风险管控的机构,对企业所面临的风险进行辨识,做好风险防范工作,设立预防方案。而在目前国内 关于 EPC 工程总承包相关的法律法规尚不健全,信用体系也不够健全的情况下, 项目的启动更要先明确权责利,以防频发纠纷的情况,并且在过程中根据实际情况及时进行调整与更新。施工企业要摆脱传统的“重施工轻设计”的观念,要充分认识设计环节在工程总承包项目中的主导作用,提升设计统筹、方案优化的能力,更好地实现项目功能和项目造价的有机结合。

05、培育一批优秀的工程总承包项目
经理,推行项目经理责任制
工程总承包需要一支高素质的项目管理团队,尤其是项目经理。项目经理需具备“四个优秀”,即思想品德优秀、管理能力优秀、专业技能优秀和沟通协调能力优秀。优秀的项目经理,不仅自身足够优秀,而且能够培养人、建组织、善于大兵团作战的人。要成为组织的思考者、思想者、思路者、战略者、培养者、实干者,要有强烈的责任感和敬业精神。要具备目标定位、制定计划、协调组织、控制风险等能力,同时要运用项目管理工具掌握项目管控的方法、过程和程序,掌握相关的专业技术、现场协调和谈判能力等。人力资源部门应加大内部培养和外部引进力度,培养和储备一批优秀的项目经理。
建设一支职业化的项目经理团队,“要想富,抓好项目部”。项目必须要“营利”、“赢利”和“盈利”!“营利”是以谋求利润为目标的主动行为,对项目进行战略布局;“赢利”是利用设计优化、项目管控等优势从而获取利润的积极行为。“盈利”就是让团队多劳多得的体现行为,也就是通常说的“超额利润分配”。为了做到上述的“三利”,必须要建设一支职业化的项目经理队伍,推行项目经理负责制,根据考核结果进行奖罚,从而促进项目的精细化管理。

06、加强供应链管理能力
一个工程总承包项目目标能否高效完成,不但和项目管理水平、施工工艺密切相关,还和公司内外部运作效率密切相关,这主要体现在公司内外部的工作流、信息流、资金流等是否畅通。因此,无论是开展工程总承包还是施工总承包业务,采购单元作为整个供应链的中心,加强供应链管理、提高整个供应链的竞争力尤为关键,尤为突出的是劳务分包和设备采购管理。

07、加强企业信息化建设
要通过运用大量现代化管理手段、管理方式,科学的管理方法来对企业的管理进行创新。特别是要运用信息化技术、建立信息化系统来进行管理创新,以提高企业的综合管理能力。大力发展BIM技术、智慧工地系统等多方协同信息化系统,实现对项目建设全过程的动态、量化、科学的系统管理和控制。

▲联群安置小区三期、五期

▲睢宁魏湖安置小区

 结束语 



  工程总承包的时代已然来临,从政府的政策走向,我们可以大致看出工程总承包的发展进程,从提出概念到逐步落实政策,经过漫漫30多年的探索,中国的建设组织模式正在发生深刻的变化。对于国内传统的建筑施工类企业而言,向工程总承包模式转型并非易事。但我坚持认为向工程总承包转型过程中遇到的困难都是暂时的,因为发展规律和发展趋势不以人的意志为转移,只要以适应EPC总承包模式的战略规划为核心,通过提升综合管理能力,积累项目经验不断总结,发挥自身长处的同时弥补自己的短板,便能实现我国传统建筑施工企业的跨越式发展,成功转型为工程总承包商。






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